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10步为企业定制科学有效ERP软件选型流程

ERP进入中国走过了一个从盲目追捧到徐徐理智看待的历程,人们对ERP的熟识也在徐徐加深,ERP项目的实施也不再仅被视为一种企业信息化的对象而实施,它融入了更多BPR、SCM、CRM、常识治理、企业文件塑造等非ERP身分,而成为实现企业计谋筹划、提升企业整体治理水平的综合性办理规划。

实施ERP是一种宏大年夜的综合性系统工程,它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。就选型而言,其事情的紧张性自不用多说,但必要分外指出的便是除了为找到得当自己企业特征的ERP系统外,经由过程组织选型事情,还有助于懂得ERP系统今朝的成长环境和优毛病,避免后续过高期望值带来的失望;在选型历程中的多轮参不雅,可以使企业中高层司理发明自身治理体系在同级业务规模企业的位置(后进与先辈程度),这对往后企业计谋成长偏向如何结合整体 IT筹划的前瞻性具有异常紧张的指示意义。

大年夜家应该听过ERP选型的两条金科玉律,一是:"知已知彼",二是:"假如高档治理层不懂得ERP,就不要上ERP",真所谓刀刀见血、言简意赅!但若何精确的拟订一套科学的选型流程,真正落实两条金科玉律呢?

1.懂得企业自身现状和需求缘故原由

和前几年应用的财务软件、简单的物流治理软件比拟,ERP系统因为其在整体的数据集成、不时共享等机能上的出色体现,成为了世人追捧的宠儿。除了普遍意义上的需求来由,不合企业又有着不合的需求缘故原由。懂得自身现状和掘客需求缘故原由是确定项目是否上马和确定系统种别及应用年限的紧张依据。其要领主要可以采取公司各部门认真人进行ERP项目需求紧急度的评论争论会,综合日常事情中的投诉点进行阐发,终极确定项目是否上马并忠厚记录会议历程与结论。

2.确定项目预算

兵马未动,粮草先行。沟通和确定预算范围是抉择选型广度的根基。 根据自身财务状况及ERP系统应用年限预期确定ERP项目预算框架;企业中高层范围内的评论争论、确认。沟通是异常紧张的,尤其对付股份制的企业,每个股东对付大年夜项投资的金额、光阴、回报率都是异常关注的,没有大年夜家的共识与介入,很轻易导致选型成了单一的选价格,那就掉去选型、以致投资ERP项目的意义; ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的用度外,还必要斟酌到很多的人力资本相关资源,如关键用户包管项目介入光阴引起的加人环境、项目加班、出差等一系列用度的孕育发生,都邑对企业正常运营环境下的整体预算资源造成很大年夜的压力,这一部分灵便用度也是项目预算前期确定的紧张缘故原由之一。

3.预热调研

大年夜多半企业内部职员对付ERP系统的构造及应用效果都不是异常的懂得,仅有的一些懂得也大年夜多来自于书籍和相关文章,这个时刻预热调研就显的尤为紧张了。预热调研分为两个方面: 种种ERP软件厂商的资料的进修及相关造访经由过程提取相关资料和参加种种厂商举办的研讨会等,最大年夜程度的获取软件本身的布局组织、适用行业种别等一系列信息同业业类型客户的调研与造访。从各类渠道发掘本企业类型相似的软件应用客户的实施和应用环境,因为没有任何利益关系,以是这样的调研造访每每是友好的和有扶植性意义的,从实际应用方那里,除了清晰你对软件的熟识,加倍故意义的是经由过程访谈可以懂得实施公司的水平,实施顾问公司的水平在很大年夜程度上抉择了软件机能与企业需求的契合度,而契合度又是发挥软件机能办事企业的关键,其紧张性就无须赘述了。

4.各部门访谈部门现状及需求,并结合未来成长阐发需求的扩展性

各部门实际操作中的现状及需求懂得,对付企业决策和ERP项目认真人是至关紧张的。各部门在经久的运营中,虽然也会有很多的诉苦与投诉,但却短缺整体的描述,实际岗位履行人的感想熏染对付选型和日后的上线事情来说都是紧张的事情根基。

主要的要领有如下三种:由企业内部项目认真人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状评论争论会,因为大年夜家同在一个情况内事情,以是彼此认识日常环境,很快可以杀青思维与说话上的共识。但事情停止后提交的内部需求调研申报,就弗成避免的应用着自己常用的"俗语",晦气于软件厂商涉猎和理解,给日后的演示事情带来很多的麻烦;雇佣第三方顾问公司进行企业内部调研,出具规范的需求申报。因为第三方顾问公司不介入企业内部利益冲突,以是被访谈者可以知无不言,把自己日常事情中的困扰尽情宣露,对付懂得企业实际环境对照有益。但因为调研事情光阴短,部门涉及广泛,第三方顾问很难在短光阴内迅速的解读企业内部实际需求,有歧义孕育发生的可能;由企业内部项目认真人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门现状评论争论会,分经理层、实际操作层展开。第三方顾问和企业内部职员联合事情,拆分事情项目,既规避了由于利益缘故原由孕育发生的抹杀问题的征象,又可以完成一份专业的、易于企业外部职员理解的需求阐发书。

5.成立企业内部ERP选型核心引导小组及选型组

确定了项目预算和内部需求环境,成立一个临时的ERP项目选型组织机构就显的尤为紧张了。ERP项目成功的紧张要求之一便是全员介入,而我觉得在选型之初的全员介入也是异常紧张的。由各公司高档治理职员组成的核心引导小组,认真选型事情的光阴、措施论的把握,确保选型事情不走偏,不迁延。而本能机能部门的认真人组成的项目选型组就包管了不合的软件的打分结果是由专业职员进行的,不会有偏颇性。经由过程例会轨制,赓续的调剂事情偏向,统一事情思路。

其次,选型历程中由中层经理的介入,是对ERP软件最好的学前教导要领。赓续的把生理预期调剂的与现实靠近,在后续的实施中就不会有从云端坠地的感到。平和的心里是完满完成项目实施的包管。别的,部门认真人对付ERP的熟识也为往后在各部门基层职员的宣灌奠定了坚实的根基。

6.根据企业需求阐发及扩展性确定不合层次上的不合低级入选软件厂家及顾问企业

今朝ERP软件有海内、国外的,不合行业类型等很多种类,其设计理念今朝照样具有必然的差异性的。以是必要筛选出得当本企业的不合层次上的不合入选软件厂家及顾问公司,并进入实质性的懂得,避免把精力投入过大年夜的范围,事倍功半。

7.进行第一轮选型事情

第一轮选型的筹备事情有: 向入选厂商和实施顾问公司发出项目参加约请函 向入选厂商和实施顾问公司发出企业内部需求调研书 确定演示光阴要求入选厂商和实施顾问公司按照企业内部需求调研书内容组织演示,解说软件实现措施,并辅以实际系统功能界面的展示,耳听为虚,目击为实。实际的系统展示是使双方都精确的理解需求含义及实现手段的最好要领。 拟订选型打分表选型打分表的拟订是选型事情的又一个紧张事情之一,没有这样的一个客不雅的评估标准,选型事情很可能会陷入无休止的争辩和和谐中去。也给企业终极的决策带来很多的艰苦。选型打分表主要按照企业内部需求调研书的内容,根据实际环境标识出不合的权重,用以着末的分数评定。 厂商及实施顾问公司的演示演示是分模块进行的,为不影响日常的事情,不是必须选型事情组全体参加。可以按照功能模块由不合部门的认真人、第三方顾问(项目需求调研书的撰写人)和项目经理、流程部经理参加打分,四份打分表孕育发生的分数以20%、20%、30%、30%加机谋略,取得相对科学的分数结果。演示历程可以进行相关感兴趣内容的提问,可以使用这个时机对同一软件厂商的不合实施顾问公司水平给予初步的印象分数。收拾分数,确定第二轮入选厂商及实施顾问公司名单.由项目认真人按加权比例,收拾着末得分。召开例会,向核心引导小组和选型组成员传递整体得分环境,并就几个系统功能争议点进行重申和确定,网络意见,确定第二轮入选名单。

8.进行第二轮选型事情

第二轮选型事情有: 向第一轮入选厂商和实施顾问公司中的落选厂商发出看护函本着尊重和欣赏对方大年夜量筹备事情的立场,拟写看护函内容,对付落选厂商来说,并不是软件功能不好,多半缘故原由是不得当企业的需求特征,以是给出未入选缘故原由对付厂商来讲也是一个很好的懂得产品市场反馈的时机。这项事情也包管了未来可能孕育发生的新的相助的根基。向入选厂商和实施顾问公司发出第二轮选型约请函和报价看护 要求第二轮入选厂商及实施顾问公司供给参不雅前提厂商及实施顾问公司供给的参不雅时机,基础是他们完成的最好的项目之一,从中可以看到他们的水平并懂得实施历程的一些用户心得,为往后企业实施供给宝贵的履历; 拟订第二轮打分表第二轮打分表基础以实施措施论,实施水平以及实施公司的行业可复制性为主要评分根基,依旧加权匀称,由项目认真人收拾提交例会审议评论争论,确定着末一轮选型名单。

9.进行第三轮选型事情(评论争论时要夷易近主,履行时要果断)

给出终极报价光阴,要求入选厂商及实施顾问公司给出着末报价;综合第二轮打分表及价格身分权重(价格虽然不是抉择性的,但也是异常紧张的一个选型指标。再好的软件,假如跨越了最初的预算范围,也只能忍痛割爱,由于企业运营用度和家中购买日用品有着本色的差别,前者假如没有把握好预算,很可能造成年度吃亏,给全部年度业绩造成很大年夜的破坏和影响)拟订一个着末的选型打分表,从价格(分为硬件资源、二次开拓、综合年限应用资源、广域宽带要求)、实施方面(几个方面)进行例会现场打分,各部门认真人充分颁发意见,杀青分数共识,当场谋略打分结果; 确定着末选型结果不扫除有分数相称,实力相称的结果,并且在着末一轮比价的历程中还可能呈现挥泪大年夜甩卖的场景。但留意!不冲破预算上限是一个必要留意的地方,而过低的价格,也会直接影响日后实施顾问的水温和实施历程的质量。此外,一个紧张的赞助企业在当机不断的利诱中终极确定相助伙伴的标杆--那便是选型第一步的事情结果:"企业自身现状和需求缘故原由"!它是一个公道的鉴定者,终极赞助你从迷雾中走出来,义无返顾的做出自己精确的选择!

10.签订条约

条约是未来处置惩罚胶葛的司法标准,以是条约是必要异常仔细的去涉猎和互相协商变动的。收到软件厂家和实施顾问公司的条约后,进行两步走。由项目认真人和选型核心引导小组进行仔细的思量,别的及时的把条约发给状师进行司法说话上的推敲。这样的两步齐抓共管可以最大年夜程度的保护甲乙双方的权利和使命。除以上列出选型事情外,还应辅曩昔期全部企业的ERP、BPR事情鼓吹,为系统实施打好全员生理上和常识上的根基,详细应包括:按期传递选型事情进程;按期发送ERP相关常识和评论争论文章;制作ERP项目板报,在公司内制造ERP气氛;确立临时实施小组的团队扶植要领与措施等等…… 全部ERP的实施历程是一个首要而充溢寻衅性的事情,今后作者也将以同样的形式,解释与诠释ERP实施阶段的事情要点及留意事变,盼望能给各位读者一点赞助。

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